Проанализируем эволюцию организационно-управленческой системы фирмы Фаберже.
С самого основания фирмы Фаберже в 1842 году и до второй половины 1880-х гг. структура управления предприятием была линейной. Еще в 1886 г., после 44 лет существования, фирма насчитывала более двух десятков работников, т.е. это была сравнительно небольшая по количеству персонала организация, состоявшая из мастерской и магазина.
При линейной системе руководитель полностью отвечает за свою работу и работу своей фирмы. Это практически устраняет вероятность получения работниками противоречивых указаний. В идеале руководитель должен обладать разносторонними знаниями и должен контролировать все разновидности работ, выполняемый на предприятии.
Оперативные вопросы в такой структуре доминируют над стратегическими, в силу их количества и необходимости безотлагательного решения. Линейная структура позволяет четко функционировать предприятию при решении стабильных заданий, выполнении повторяющихся операций, но при ее использовании трудно приспосабливаться к новым целям и задачам.
Такая система устраивала Густава Фаберже, но не его преемника, обладавшего не только талантом ювелира, но и талантом предпринимателя, не боявшегося инноваций как в творческой, так и в организационной деятельности фирмы.
Именно с руководством Карла Фаберже связан следующий этап организационной работы фирмы (с середины 80-х годов XIX века), который можно назвать этапом функциональной структуры управления. Эта структура управления основана на разделении труда на производстве и в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами по вопросам, входящим в его компетенцию. В пределах определенных функций создаются звенья, передающие нижестоящим звеньям решения, обязательные для исполнения. Такая система позволяет грамотно управлять производством. Но и здесь есть свои недостатки – в силу множества исходящих от каждого функционального руководителя распоряжений, обязательных для исполнения в каждой мастерской, принцип единства распорядительства нарушается.
Франц Бирбаум в своих записках так характеризует этот период: «Заваленные работой братья Фаберже не в состоянии были вести хозяйство мастерских, а потому решили создать автономные мастерские, владельцы которых лишь обязывались работать по рисункам и моделям фирмы и исключительно для нее. Так были основаны ювелирные мастерские Хольстрема и Тилемана, золотых изделий Реймера, Коллина, Перхина, серебряные (курсив мой – В.С.) Раппопорта, Вякевы, Аарне и другие. Каждой из них был выделен определенный род изделий, и в них подмастерья специализировались на конкретном виде работ. Изделия этих мастерских носят клеймо мастера, а когда место позволяет, то и клеймо фирмы».[1]
Ситуация, когда большая фирма нанимала мастеров на подряд, не была изобретением Фаберже. Так работала долгие годы фирма «Никольс и Плинке», Торговый дом «Ивана Екимовича Морозова», Придворный ювелир К. Болин. Новым в действиях фирмы Фаберже было то, что мастера в период работы на нее категорически обязывались никого не обслуживать, не выдавать технологических секретов, дизайнерских разработок.
Эта система позволила увеличить состав фирмы до несколько сотен человек. Такая организационная система позволяла фирме выполнять как продукцию массового характера, так и уникальные, трудоемкие вещи.
Отметим, что на фирме Фаберже наблюдались и элементы матричной структуры управления. Матричная структура является следствием дальнейшего развития производительных систем. Эта структура позволяет координировать и увязывать деятельность многочисленных служб и подразделений, упорядочить горизонтальные связи, сократить их протяженность, свести к минимуму последствия многоуровневого линейного подчинения, ускорить принятие решений, способствует повышению ответственности. Она характеризуется созданием особых координирующих звеньев – руководителей программ, получающих право воздействовать на всех других функциональных руководителей – участников программы. Одним из руководителей «Программы исполнения Высочайших заказов» на фирме был Иван Антони. Он служил на фирме с 1898 года и отвечал за координацию исполнения ежегодных императорских пасхальных яиц. При изготовлении этих изделий были задействованы лучшие мастера разных специальностей: каменные работы исполнялись в мастерской Верфеля, эмалевые работы – Петрова, ювелирный сюрприз – Хольстрема, монтировочные работы – Перхина, Вигстрема, футляры – в лучших футлярных мастерских Кяки или в собственной Карла Иегиса, позолота - в единой позолотной мастерской, миниатюры создавал Василий Зуев, миниатюры по эмали – группа художниц и т.д. Естественно, что такой многодельный процесс нуждался в строгом организационном контроле.[2]
Заметим, что такая система задействовала в работе над проектом не только постоянных сотрудников фирмы, но и позволяла приглашать к временному сотрудничеству специалистов, помогающих осуществить тот или иной проект. Среди таких специалистов были известные архитекторы (Л.Н. Бенуа), скульпторы (А.Л. Обер, Б.О. Фредман-Клюзель) и художники (Г.К. Савицкий).
Система включала и ту область деятельности, которую мы сейчас называем маркетинговой. Руководители фирмы не жалели денег на издание каталогов-прейскурантов,[3] участие в российских и международных выставках и т.п. Эта же система способствовала производству широкого ассортимента изделий.
[1] История фирмы Фаберже. По воспоминаниям главного мастера фирмы Франца П, Бирбаума. / Авторы составители Т.Ф. Фаберже, В.В. Скурлов. СПб.: Русские самоцветы, 1993.С. 6.
[2] Держать на контроле все важные заказы Карл Фаберже не мог просто физически, хотя до 1893 года (год прихода на фирму Франца Бирбаума) делал это сам. Позднее он поручал «ведение» важнейших заказов самым ответственным работникам своего аппарата управления. Со временем такой аппарат разросся за счет сыновей Карла - Евгения и Агафона. Руководить Московским филиалом был отправлен третий сын Александр, а Лондонским – самый младший сын Николай.
[3] В Прейскуранте Московского отделения фирмы Фаберже за 1893 есть оговорка: «Многие из лучших фасонов не могут здесь быть помещены из опасения подделки со стороны конкурентов». Такое же замечание присутствует в прейскуранте 1899 г. (однако в нем помещено уже 408 ассортиментных позиций, против 226 в 1893 г., что говорит о том, что ассортимент продукции постоянно увеличивается и демонстрировать его для быстрейшего сбыта необходимо, несмотря на плагиат идей конкурентами). После 1902 года фирма все же перестала выпускать Прейскуранты из-за размаха подделки фасонов, так тогда называли модели. В этот же период фирма реорганизовала систему работы с клиентами, перейдя на индивидуальное обслуживание по типу ателье.
Комментариев нет:
Отправить комментарий